< 四川省地质矿产勘查开发局

论传统地勘单位的财务生存之道

作者:财务科 杨兰茜时间:2018-01-28

论传统地勘单位的财务生存之道

(财务科 杨兰茜)

 

这一天中午,财务科办公室里面像往常一样热闹,有财务核算员正在向报销人员解释单位的财务核算制度的,有接电话不停的解释工资晚发原因的,有咨询开具发票问题的……,我呢,正在这热闹的办公环境中安静的梳理着各个实体内部银行存款的资金情况。毫无征兆的,头儿站在我的办公桌前。

“嗯,明年的各实体考核要按权责发生制来核算,而资金的控制还是要按收付实现制,所以,你今年先模拟一下新的考核制度。”

我先是一阵安静,按捺住自己内心复杂的内心情绪变化,然后爽快的回答了一声:

“好!”

其实这件事情做起来会一点都不爽快的,相反的,应该还有些复杂。在单位的管理制度中一直对二级实体领导的考核问题下了很多的功夫,在收付实现制还是权责发生制的选择上也是一直不断的反复。一些不了解财务的同事也是对这两个制度的认知一头雾水,举个例子吧,它们就会变得明了。

一天,我对为为说:

“妈妈今天给你买了三辆托马斯小火车,到明年春节前会送到家的,现在家里只有一辆托马斯,你就将就玩吧。”

以上我对为为说的话用两个财务核算制度来认识一下,按照收付实现制为为今年只有一辆托马斯,因为另外三辆还没到手上;按照权责发生制为为今年有四辆托马斯,因为另外那三辆我已经给他买了。这个就是会计期间和财务收入确认时点的问题,也是这两个核算制度的区别之一,可是到明年年底,为为最终都是得到了四辆托马斯,也就是说,只要会计主体不灭失,会计期间一直就会延续下去,那这两个制度最终的结果都是一样的。

选择这两个不同的核算制度到底有没有对单位的发展有不同的影响?OK,我们用数据说话。2012年是一个分水岭,我分别用3个年份的时间来进行比较。在2012年之前一直是权责发生制,在这之后由于出现了很多非独立核算的实体,为了明确他们的资金情况所以采用了收付实现制。下面是2009年至2014年这六年收入及支出的柱状图:

      小杨图片1.png                                        

看上去2012年以后GDP突飞猛进,特别是2013年达到了井喷,可是这并不是因为采用了收付实现制的核算制度引起了,企业管理是一个系统性的工程,会受到内部外部因素的影响,最重要的是地勘业大环境的好转,而且从各个年度收入支出的绝对数也不能得出2012年后单位的财务状况好转的结论。

更直观一点,我们来计算2009至2014年这6年中,每一年每花一分钱能创造出多少利润,会计上叫成本费用利润率。如下图:

 小杨图片2.png

 不难看出,最好的年份每花100块能有65块的利润,最差的每100只能是9块钱的利润,绝大多数年份都不是一个很好看的数字,真的只能说明我们单位的盈利能力很不好,虽然2012年采用了不同的核算制度,但是2012年并没有成为某一个标志性的分水岭,只能说通过这6年的财务数据分析我没有找到直观的规律,换句话说采用不同的核算方法是没有差别的。但是不停改变的财务核算的基础会造成财务核算衔接混乱,违背了财务核算一贯性原则,这种做法是相当不严谨的。

我用了很大的篇幅去论述到底是选择收付实现制还是权责发生制,我的观点是,无论选择了哪一个,就不要再轻易地变动。毕竟针对二级实体领导的考核问题只是我们单位管理制度中的很小一部分,我们不需要花很多的人力及精力去做这件事,比起这,我们应该花更多的精力去完善针对全体员工的绩效考核问题,这对提高全体职工的工作效率及单位的长远发展有更积极的作用。

我单位目前面临市场环境恶化、财务状况糟糕的景况,关于市场,我觉得专业的事情留给专业的人去做,那到底要财务怎样做?深思熟虑后我觉得有三个方案切实可行。

第一个就是针对全体员工的绩效考核体系,其实严格意义上来说这其实是人力资源的工作,可是单位的各项管理制度本来都是各部门交叉融合的,没有哪一个制度能够独立于一个部门而存在。

单位每年年底都要给管理岗位上的职工打分数,执行了这么多年,这种形式化的打分没有起到预期的作用,而且地质及工勘岗位的职工都没能与管理岗位的职工一同纳入绩效管理。针对同一个单位就应该将所有职工进行统一的绩效考核管理,这才会给全体职工创造一个公平公正的环境。对于绩效考核体系初步构想:

类别

具体业绩指标

基本业绩指标

出勤率(出野外率)、项目成本利润率、科室管理费用、应收账款回收率等

关键业绩指标

市场拓展、专业领域贡献、学习与进步等

将考核体系分成两大板块,然后针对具体的业绩指标要有科学的、合理的比重,这项工作需要多部门共同协调完成,要让评价体系不成为“走过场”、“形式主义”,要能识别和激励业绩优秀的职工,鞭策业绩低下的职工。

第二个就是项目管理的问题,单位相关部门已经制定好了新的项目管理制度,很好。可是中间有一个很重要的环节并没有引起重视,那就是项目预算。

至于项目管理对于我单位来说已经不是什么新鲜的制度了,譬如勘院,它已经做了很久的内部项目承包,那勘院的业绩并没有很好,很大一部分原因是因为它没有预算,现在新的项目管理已经有预算制度了,可是它真的能够起到预期的作用吗?现在制度要求每个项目要向单位缴纳管理费,那么作为项目的负责人,预算单也太好做了吧,试想一下哪一个项目预算的利润会超过管理费的?也就是说单位全年的毛利润在年初就可以预计出来了,就是每一个项目的管理费之和嘛!所以一定要对项目预算的合理及科学性进行审核,审核的单位必须是独立的管理部门,而不能是某个二级实体的领导。项目预算不仅要在相关的管理部门初审,还要对预算进行动态监测,即季末、年中、年末分别进行审核,如果不进行动态的管理,等到年末木已成舟,都起不了成本控制的最终目的,不仅如此,还应该进行预算考核,以奖励成本控制的好的项目管理职工或者惩罚成本超额支出的项目管理职工。只有将预算执行好,才能让项目的成本真实的反应,才能让反应在职工工资表上的数字成为每一位职工的唯一利润分配。

第三个,固本培元。到这里才说到财务管理的关键因素:资金。地质找矿业是国家经济体系中最基础、最前沿的经济体,最显著的特点就是有很强的季节性,在国家经济快速发展的时候,社会各资源也会加大对我行业的投入资金,于是单位就进入丰水期;目前国家经济增长放缓,产能过剩,同时国家对各产业进行严格的调控,站在国家经济体最前端的地质行业受到的冲击比各原材料生产企业还要大,而且是直接的、没有缓冲地带。所以一定要在丰水期将单位的资本积累做到最大化,才能度过漫长的各种矿产原材料市场价格回暖的过程。

那么,是不是在枯水期我们什么都不能做,只能熬吗?肯定不能这样,其实在国际矿产品价格低迷的时候未尝也不是我们的机会,如果资本足够多,我们可以选择基本已经见底的矿产品自己开发,发展单位行业的上下游,成立矿产事业部。然后我们不仅纵向拓展,还可以横向拓展,现在国家对地质找矿业的行业壁垒已经慢慢打开,那我们也可以去拓展横向的产业,比如新能源、汽石油等行业,在这些行业当中我们有自己的基础优势,特别是国家现在非常重视新能源行业,我们也可以去搞搞太阳能嘛!

对于以上这些中期的构想需要时间去实现,现在我们可以做的是将已有的资本能价值最大化,我做了一下初步统计,单位资金账户上从3月到12月底这10个月期间,单位的资金最低119万,最高1114万,每天平均存量现金300万,对于这些存放在基本户头里的资金,我们可以对它做一些理财规划,买些四大行里稳健性的短期理财产品,按照购买建行100万为基数的短期理财产品平均收益为4.9%,假如今年3月份购买了300万的理财,12月到期时都会有8万的的收益,这比将资金闲散在户头里面什么都没有做好太多了。当然,会有人说,我们要是遇到了需要及时汇款的事项怎么办?我们可以用银行承兑汇票来规避这些问题,目前我单位只收到过其他单位开给我们的银行承兑汇票,我单位还从来没有开过自己的银行承兑汇票,作为一个在60年代都成立了的老牌地矿事业单位,我们应该尽量的利用自己的信用优势,尽可能的运用这种远期支付方式,以降低基本生产时对运营资金的占用与需求。

除了以上三个方案以外,我还想再说说企业文化。如果把一个单位比作一个人,资本是肌肉,制度是骨架,人才是血液,那企业文化则是灵魂。作为一个成立了有将近70年的地勘单位,老一辈的职工将地质人的勤劳、朴素、踏实及善良的情怀一直延续下来,每个单位的发展都有低谷与高潮,特别是在经济发展疲软,个人收入不涨的时候,单位要给到职工更多精神方面的慰藉,才不至于整个单位职工士气低迷,我们不仅要继续发扬老一辈工作人员的优良情怀,还要加上热情、团结和希望。我们要相信在我们团结一致的不懈努力下,我们的单位会发展的越来越好,毕竟单位发展好了,才能有我们的诗与远方。

后话:单位要年轻人写关于发展单位经济的意见及方案,其实这也是企业文化建设的一部分,所以我积极的参与了其中。作为一个在地质行业工作了11年的会计,竟然对专业地质一窍不通(果然是一个不懂行业的只能提供低价值会计服务的专业账房),针对地质行业专业的行业由专业的地质人才来提供意见,但我也不想再梳理一遍财务管理制度,所以我想到了什么就写到哪,于是就有了这些文字。

以上。


上一页:2018——我为全队发展献计策       下一页:锐意进取,改革脚步不停息